1 PUNTO:
*LA CULTURA EMPRESARIAL COLOMBIANA:
La nueva cultura empresarial en Colombia
<< Una cultura industrial que no trabaja en la calidad de sus productos sino en la cantidad de una buena publicidad. >>
Colombia, un país hermoso, calificado como uno de los países más felices, un país lleno de gente alegre, lleno de espíritu y de ganas de vivir, un sin número de riquezas, toneladas y toneladas de oro, miles de millones de hectáreas de tierra fértil, un país rodeado por dos océanos, amo del pulmón del mundo, de cientos de ríos caudalosos y de paisajes que parecen hechos por las manos de la propia divinidad, pero sobre todo, un país en el que trabajar es sagrado.
Y a pesar de todo lo mencionado anteriormente Colombia es un país que convive con el hambre y la miseria. Después de haber descrito algo cercano al paraíso en el que vivieron Adán y Eva, caemos en la realidad. Un país con un índice de pobreza del 62% y una tasa de desempleo del 10%, un país en el que los salarios son mínimos, las condiciones de trabajo no son tan buenas, sus empleados trabajan más horas y sus sueños parecen ser inalcanzables.
¿Por qué una nación completa es capaz de soportar una situación así teniendo los medios para una vida mejor? La respuesta: Porque aunque muchos nos tildan de solidarios, en realidad somos egoístas y conformes, pretendemos vivir como ricos en medio de la pobreza, preferimos consumir imágenes y medios de vida, que productos, preferimos hacer parte de una cultura industrial que no trabaja en la calidad de sus productos sino en la cantidad de una buena publicidad, es decir, trabajan más en crear una ilusión que en la propia satisfacción del cliente, trabajan en brindar una alegría quimérica y no en brindar armonía.
Con un índice de pobreza del 62% aun seguimos ciegos cayendo una y otra vez en el mismo error y quejándonos de la injusticia del país culpando al gobierno y a la falta de oportunidades, queremos cambiar la sociedad en un abrir y cerrar de ojos pero jamás intentamos empezar por nosotros mismos, no nos damos cuenta que en nuestras manos está la industria, la economía, la justicia, el derecho a defender nuestros derechos ciudadanos, seguimos haciendo que el rico sea más rico y el pobre cada vez sea más miserable.
Buscamos consumir productos que tengan la marca más reconocida y el precio más alto, parece que una marca le diera vida a nuestra identidad humana, somos amantes de la cultura snob, de aparentar más de lo que tenemos tratando de ganar un estatus en la sociedad a punta de ilusión, nos quejamos de injusticia cuando somos nosotros los injustos al arrebatarle oportunidades al desarrollo de productos nacionales que pertenecen a nuestra cultura de productos naturales y consumimos una cultura ajena que consume productos artificiales y ridículamente innecesarios.
Características diferenciadoras
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.
· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.
· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
*ELEMENTOS PRINCIPALES DE UNA ORGANIZACIÓN.:
2 PUNTO:
*CAMBIOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL:
- Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas
las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad
y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido,
deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).
- Trabajo en equipo (integración de equipos diversos, de diferentes áreas, en un mismo espacio)
- Liderazgo comunicativo (el rol del jefe incluye nuevas formas de relación y acercamiento a los colaboradores. Desaparecen los despachos)
- Diversidad (se trata de un edificio 100% accesible para las personas con capacidades diferentes)
- Conciliación (fomento de los principios de igualdad en el trabajo; fórmulas como teletrabajo, a las que ya se acogen más de 500 personas en la compañía; o luces apagadas a una hora concreta)
- Responsabilidad (política de relación con las comunidades indígenas y de respeto por la cultura en los sitios donde estamos presentes)
- Sostenibilidad (oficina sin papeles, transporte público, bicicleta, coche eléctrico, zonas verdes, espacios abiertos, reciclado de agua, energía fotovoltaica, etc.)
- Innovación (nuevas herramientas y formas de trabajar que potencien la creatividad y disminuyan las barreras)
- Seguridad (el diseño de Campus permite la facilidad de acceso y evacuación. Cuenta con un sistema de extinción de incendios novedoso, que acomete el mismo por zonas, clave para evitar la propagación)
- sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza.
- Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales
3. PUNTO:
*DIAGRAMA:
4 PUNTO:
*PREGUNTAS CON RESPUESTA:(del respectivo tema)
- ¿QUE ES EL Valor agregado?
- es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptación que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las personas.
- El ser humano.
3.¿EN QUE SE HAN CONVERTIDO?
- en instrumentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la productividad del negocio.
4.¿QUE ES CULTURA?:
- Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos y de perfeccionarse por medio del ejercicio y del estudio las facultades intelectuales del hombre. Los términos cultura y civilización son semejantes, pero al hablar de cultura se acentúa lo espiritual, el proceso de creación. (V. civilización.)
5.¿LA VISIÓN COMPARTIDA ES IMPORTANTE?
- No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar.(osea quiere decir que esta es indispensable)
6.¿QUE ES TRABAJO EN GRUPO?
- integración de equipos diversos, de diferentes áreas, en un mismo espacio
7.¿DE QUE TRATA LA GERENCIA EN GENERAL?
- De plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
8.¿ QUE SON LAS CONCLUSIONES?
9.¿CUALES SON LAS PROPOSICIONES EFECTUADAS POR SCHEIN?
- una en
1984 y otra en 1985, -
Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a
los agentes socializadores.
- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas.
10.¿QUE ES COMPETITIVIDAD?
- se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad.
5 PUNTO
*MAPA MENTAL:
(6):PUNTO FINAL:
ENSAYO
1.- Introducción.
En la empresa, los directivos deben preguntarse continuamente qué elementos
son relevantes para sus negocios. No solamente se trata de obtener beneficios, sino de
cómo obtenerlos de forma que no se perjudique a la sociedad en general ni a los
empleados de la organización. Esto no significa que el aspecto económico quede
descuidado, al contrario, una implementación de buenas prácticas en la empresa puede
conducir a obtener mejores resultados, por ejemplo, a causa de la buena imagen
percibida por los clientes. La ética ayuda a afianzar los objetivos formulados de
responsabilidad social y enfocados al manejo de las relaciones entre la empresa y los stakeholders, ya sean clientes, proveedores, administraciones públicas, entidades
financieras, etc.
De este modo, podemos encontrar nuevos enfoques que suponen una mejor
gestión de los negocios. Por ejemplo, la cada vez mayor descentralización o delegación
en la toma de decisiones que es posible gracias al trabajo en equipo y a la asunción de
responsabilidades. También es relevante el compromiso de los empleados en la
ejecución de sus tareas en la empresa, pues con los sistemas participativos de gobierno
los trabajadores se sienten identificados con la organización y con sus principales
objetivos.
Por otra parte, se deben evitar comportamientos no éticos como los despidos
injustificados, la insjusticia salarial, los contratos ilegales, la denigración de los
empleados, la discriminación, las malas condiciones de trabajo, el no cumplimiento de
los derechos humanos, el acoso laboral, la venta de productos en mal estado, la
publicidad engañosa, la contaminación, la degradación ecológica, el fraude en los
impuestos, etc.
En este contexto, la ética está presente en todas las acciones desarrolladas en la
empresa. La ética tiene muchos componentes morales y se fundamenta en la realización
de buenos comportamientos por parte de todos los miembros de la empresa. En todos
los comportamientos humanos se sucede un hecho, unas circunstancias que influyen en
los resultados y un objetivo central que es la guía de las actitudes éticas. Así,
encontramos una ética empresarial, perteneciente a toda la organización como un todo,
y una ética personal o profesional que es individual. Obviamente, ambas interaccionan y
se enriquecen mutuamente. Las actitudes individuales crean comportamientos comunes,
y éstos, a su vez, influyen en los comportamientos individuales. La ética de la empresa se refleja en la cultura. Como hemos indicado, los
comportamientos individuales derivan en comportamientos sociales o comunes para
todos los miembros de la organización. Sin valores no existe la ética ni la cultura
empresarial. Si los directivos se esfuerzan en fomentar las actitudes correctas, la cultura
las recogerá de forma que el comportamiento global será correcto y respetuoso para
todos en cualquier situación. Pero, ¿cómo se puede identificar un comportamiento
ético? Existen valores a nivel universal, como el respeto a la libertad de expresión, la
transparencia, la comunicación, etc. Es por esto por lo que los directivos deben formarse
e informarse sobre cómo incluir en las estrategias organizacionales estos conceptos.
Obviamente, los intereses individuales pueden ser diferentes e, incluso,
contradictorios. La labor de los directivos en este caso consiste en detectar estas
preferencias y tratar de consensuarlas de modo que se llegue a una solución satisfactoria
para todos. En cualquier caso no se deben excluir las ideas de cualquier miembro de la
plantilla de personal, pues las consecuencias pueden ser nefastas. Queda claro que,
además de los esfuerzos de los directivos, los empleados deben estar concienciados de
la adquisición y difusión de valores éticos. La naturaleza humana puede desviar los
fines de esta misión, pero ya es función de cada uno ser conscientes del esfuerzo que
hay que realizar para conseguir una convivencia positiva para todos. Es imprescindible
informar sobre los beneficios comunes asociados a los buenos comportamientos.
Los cambios en el entorno afectan a las relaciones entre la empresa y los grupos
externos e internos con los que se relaciona. La medición de diferentes variables
sociales aporta información, especialmente a los directivos, porque sirve de base para la
toma de decisiones, permite identificar las estrategias de la empresa en un momento
dado y ofrece una parametrización útil para el cambio (Barceló, 2001). Esta
información, cuyos usuarios son los grupos relacionados con la empresa, se puede plasmar en varios tipos de documentos: el cuadro de mando social, el balance social
(Parra Luna, 1989), el informe de auditoría social u otros documentos, como por
ejemplo, las memorias sociales. Un sistema de auditoría estratégica debe contener
información que debe ser en su mayor parte no financiera, centrada en el futuro, interna
y externa y basada en proyecciones reales. De esta manera, los propietarios actuales o
potenciales saben qué influye en sus futuros beneficios, los empleados conocen los
esfuerzos en formación, competencias y motivaciones, los prestamistas aseguran sus
ganancias, los clientes comprueban qué se hace para satisfacer sus necesidades y
fidelizarlos y los gestores pueden gestionar lo que genera y crea valor (Nevado y López,
2002).
En concreto, para los recursos humanos, los sistemas de medida deben mostrar
la relación entre las principales prácticas y los comportamientos que son fuente de
creación de valor, traducido este último en el cumplimiento de los objetivos (Boudreau
y Ramstad, 1997). Además, se pone de manifiesto el papel estratégico de la dirección de
recursos humanos, que operacionaliza, concreta y demuestra el principio de que las
personas son el elemento clave, constitutivo de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo (Sánchez-Rude, 2000). Los procedimientos de valoración monetaria utilizados
para determinar el valor de los programas de gestión de recursos humanos se han basado
en la contabilidad tradicional o el análisis de la utilidad, métodos que han quedado
desplazados por otros más sencillos conceptualmente y de aplicación más inmediata,
como el enfoque inverso, de cálculo de costes, de benchmarking interno y externo, de
impacto en los resultados y del departamento de recursos humanos como generador de
resultados. También se han empleado otros enfoques como por ejemplo, el basado en
los indicadores clave o de registro general del sistema de gestión de recursos humanos, el basado en la reputación o valor de los servicios del departamento de recursos
humanos y métodos experimentales y estratégicos (Albizu y Landeta, 2001).
En este trabajo proponemos la realización de un diagnóstico cultural de la
empresa, enmarcado dentro de un contexto social y de recursos humanos, con el que se
detecten disfunciones que dificulten el fomento de la ética profesional. Para ello,
exponemos las etapas que debe tener la auditoría cultural, una metodología de análisis y
varios instrumentos de diagnóstico. Finalmente exponemos unas breves conclusiones y
la bibliografía utilizada.
2.- La cultura empresarial como elemento integrador del personal de la empresa.
Existe una relación entre la cultura organizacional, compartida por todas las
personas de la empresa y la ética profesional de cada empleado, que se refleja en sus
acciones cotidianas. La cultura no es fácil de determinar ni de medir, aunque existen
herramientas útiles para su gestión.
Siguiendo a Llopis (1992), definimos la cultura como un “conjunto de valores,
símbolos y rituales compartidos por todos los miembros de una determinada empresa,
que describe la forma en que se hacen las cosas en una organización, para la solución de
los problemas gerenciales internos y los relacionados con clientes, proveedores y
entorno”. La cultura tiene un carácter cualitativo y común, pues es compartida entre
todas las personas de la empresa. Cabe recordar que es diferente de la filosofía de la
empresa, ya que la cultura se basa en comportamientos y engloba elementos externos a
la organización.
Algunos de los elementos que componen la cultura empresarial son (Llopis, 1992):
• Historia. Son las actuaciones y hechos concretos acaecidos anteriormente en la
empresa, como la evolución de la estructura de la organización, las actuaciones de los personajes clave (fundadores, presidentes, directivos), la historia social o
la evolución de los productos (diversificación, ampliación o reducción de gama).
• Mitos, leyendas y anécdotas. Son la relación de sucesos que tienen más de
tradicionales o de ideales que de históricos y verdaderos. Proporcionan a los
empleados motivos de satisfacción y orgullo.
Creencias y valores compartidos. Los valores definen cómo y qué realizar para
que la empresa considere satisfactorias unas determinadas pautas de
comportamiento. Son normas sobre cómo actuar. Tener unos valores
ampliamente compartidos fortalece a la cultura empresarial. Las creencias son
opiniones sobre distintos aspectos de la empresa: las metas, las ventajas
competitivas, los productos, la dirección de personal, etc.
• Rituales, ceremonias y convenciones. Los ritos son prácticas habituales,
obedecen a ciertas reglas y procedimientos formales e informales, y son
interpretados como un simbolismo de referencia. Las ceremonias son actos de
reforzamiento cultural que obedecen a reglas formales e informales. Las
convenciones se realizan en un lapso de tiempo normalmente establecido de
antemano. El ritual se observa cada día, mientras que la convención se realiza
por periodos de tiempo más amplios.
• Símbolos materiales. Por ejemplo, el vestido, los edificios, los coches oficiales,
el mobiliario, la decoración interior, la ubicación del sitio de trabajo, las
instalaciones o la calidad y novedad de los equipos.
• Símbolos inmateriales. Por ejemplo, la manera en que se llama a los empleados,
los contactos informales, privilegios concedidos, títulos del puesto, el número de
empleados a los que hace falta consultar para contactar con un directivo,
